Die bei über 370 Top- Entscheidungsträgern in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführte Studie verdeutlicht, dass im Schnitt nur 40 Prozent der Mitarbeiter in Unternehmen einen echten Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolges leisten wollen bzw. können. Die Ursache dafür wird weniger bei den Mitarbeitern selbst als vielmehr in der täglichen Führungsarbeit gesehen.

Der Geschäftsführer von IMP Österreich, Franz Bailom, sieht nun die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärker unter Druck geraten: "Hohes Mitarbeiterengagement beeinflusst maßgeblich die erfolgreiche Realisierung von Innovationen und die nachhaltige Senkung der Kosten."

Damit Unternehmen imstande seien Außerordentliches zu leisten, sei es jedoch vor allem notwendig, dass die Mitarbeiter ihre Potenziale voll entfalten können und dies auch wollen. Bereits 90 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die erfolgreiche Realisierung von Innovationen wesentlich vom Engagement ihrer Mitarbeiter abhängig ist. Im Bereich der nachhaltigen Kostensenkung sahen 80 Prozent der Entscheidungsträger den entscheidenden Erfolgsfaktor im zielgerichteten Engagement der Mitarbeiter.

Schwierige Situation Für Hans Hinterhuber, Professor am Institut für Unternehmensführung an der Universität Innsbruck, verdeutlichen die Ergebnisse der Studie die schwierige Situation, in der sich viele Unternehmen derzeit befinden: "Obwohl den Entscheidungsträgern ihre Situation bewusst ist, scheitern offensichtlich nach wie vor viele Unternehmen daran, nachhaltig wirkende Konzepte zur Steigerung des Mitarbeiterengagements zum Einsatz zu bringen."

Für die Studienautoren liegt ein wesentlicher Grund darin, dass sich die Mitarbeiter in vielen Fällen nicht mehr mit ihrem Unternehmen inhaltlich und emotional identifizieren können. "Den Mitarbeitern scheint die Sinnhaftigkeit ihres Betriebes und damit die innere Triebfeder für ihre Anstrengungen abhanden gekommen zu sein", so Hinterhuber.

Dazu ist es laut Dieter Tschemernjak, Geschäftsführer von IMP Schweiz, unerlässlich, dass sich die Entscheidungsträger zunächst ein Bild über die Einstellungen der Mitarbeiter zum Unternehmen verschaffen. Wie andere Untersuchungen, die mit einem speziell entwickelten Analysekonzept von IMP durchgeführt wurden, scheitert es vielfach an folgenden Gründen:

• Mitarbeiter kennen, verstehen oder identifizieren sich nicht mit den Zielen des Unternehmens.
• Mitarbeiter kennen die strategischen Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen steht, zu wenig.
• Mitarbeiter kennen die entscheidenden Erfolgsfaktoren, auf die man sich im Unternehmen konzentrieren sollte, nicht.
• Mitarbeiter können die Qualität ihres Unternehmens und damit ihrer Arbeit nicht einschätzen.
• Mitarbeiter haben das Gefühl, dass ihr unmittelbarer Vorgesetzter in seiner Führungsarbeit überfordert ist. Sinnstiftende Führung erfordert Leadership, meinen die Studienautoren unisono. Management ist dafür zu wenig.(Der Standard, Printausgabe 7.8./8.8.2004)

Viele junge Angestellte um die 30 leiden heute unter Burn-out und kündigen sang- und klanglos. Unter dem Motto "Es muss noch mehr im Leben geben" suchen sie sich dann völlig andere Berufe, gehen auf Reisen oder beginnen eine neue Ausbildung. Nicht wenige fallen in eine tiefe Depression. Im Englischen wurde dafür auch schon das Schlagwort "Quarterlife Crisis" kreiert. Laut einer britischen Studie von Common Purpose identifizierten sich bereits 83 Prozent der befragten 25- bis 35-jährigen Berufstätigen mit diesem Thema.

"Früher kam das Burn-out mit 50, heute kommt es oft schon nach fünf Jahren im Job", berichtet Gabriele Grabnitzer, Personalberaterin bei Neumann International. "Viele um die 30 haben sich ein paar Jahre bewiesen, dass sie ganz oben sein können, wollen aber in Zukunft lieber mit weniger Geld auskommen und dafür das Leben genießen."

Der Verlust von jungen Arbeitskräften kommt Unternehmen teuer. Laut Berechnungen von Lambert Gneisz, Geschäftsführer der Beraterfirma Human Business, kostet die Kündigung eines Angestellten auf mittlerer Managementebene rund anderthalb Jahresgehälter - Wissensverlust und psychologische Auswirkungen auf die Kollegen ausgenommen.

Der Grund für den Frust liegt oft in der völligen Überbelastung, vor allem in stressintensiven Sparten wie Finanzen, IT und Consulting, sagt Stefan Geyerhofer, Psychologe und Professor an der Webster University in Wien. Aufgrund von Entlassungen und Kosteneinsparungen müssten immer weniger Leute immer mehr arbeiten und trotzdem einem sehr hohen Qualitätsanspruch gerecht werden.

Junge Leute seien besonders gefährdet, weil sie sich profilieren wollen und sich dann zu viel zumuten. "Die Erwartungen sind hoch, doch die Anerkennung bleibt aus. Man sagt sich, wenn ich das auch noch mache, dann wird's besser, aber es wird nicht besser", sagt auch Kirchmayr.

Die effektivste Maßnahme gegen den Frust sind Sabbaticals. Allerdings hat sich erwiesen, dass viele nach diesen unbezahlten Urlauben nicht wieder ins Unternehmen zurückkommen. Unternehmen müssen also den Berufsalltag verbessern und vor allem präventiv arbeiten und die Symptome der Unzufriedenheit erkennen ,bevor es zu spät ist, raten die Experten. Junge Berufstätige sollten sich die Frage stellen: "Warum arbeite ich gerade in dieser Firma?"

Wirtschaftspsychologen an der Webster University verwenden im Rahmen ihres Burn-out- und Jobengagement-Projektes folgende sechs Faktoren, die wichtig sind, um das Engagement der Angestellten langfristig zu erhalten:

Die Arbeitsbelastung muss an die Lebenssituation der Person angepasst werden: Es kann Spitzen geben, es müssen aber auch entsprechende Erholungsphasen eingeplant werden.

Das richtige Maß an Kontrolle: Manche erwarten klar definierte Aufgaben, andere wollen Freiraum.

Anerkennung: Hier geht es nicht nur ums Geld, sondern auch um sichtbare Anerkennung für Leistung innerhalb der Organisation.

Fairness: die Bevorzugung von Personen vermeiden.

Gemeinschaftsgefühl: Zusammenhalt im Team ist wichtig, um Neid und Mobbying zu vermeiden.

Werte: Besonders jungen Menschen ist es wichtig, dass sie sich mit den Inhalten ihrer Arbeit identifizieren.

"Letztlich tun wir alle Dinge, die uns sichtbaren Erfolg bringen. Im Geschäftsleben sind das Zahlen und eben nicht Befindlichkeiten", ergänzt Gneisz, der Unternehmen den materiellen Wert von Themen wie Mitarbeiterzufriedenheit vorrechnet, "damit schlechte Befindlichkeiten sich nicht in schlechte Zahlen verwandeln."  (Der Standard, Printausgabe 31.7./1.8.2004)